Příspěvek konzultantských firem k rychlejšímu tempu zazmrdovávání
ve významných firmách.
Vždycky jsem se zamýšlel nad faktem, proč významné a velké firmy mají
výrazně strmější dráhu růstu zmrdovosti než průměrný vzorek. Došel jsem
postupně k teorii, že ne nepodstatný podíl na tom mají externí konzultanti.
Proč? Toto poznání jsem si ve svém brožovaném pracovním životopisu mnohokrát
empiricky na vlastní kůži ověřil.
Zmrdozultanti
Externí konzultant je téměř vždycky zasloužilý zmrd, neboť jinak to
nejde. Vnější znaky (passat, zmrdiforma a aerodynamický tvar hlavy pro
lepší průchod při rektálních sondážích) v tom nehrají roli, důležitější
je podstata jeho práce.
Normálnímu konzultantovi světové poradenské firmy vůbec nejde o to,
někomu dobře poradit. Chce jen zákazníkovi prodat něco, co ten nepotřebuje,
obvykle krásně zabalený, naleštěný prd. Prvním úkolem v procesu je vytvořit
poptávku po leštěných prdech, obvykle tím, že se pro problémy, které stejně
mají všichni a se kterými se všichni více či méně úspěšně potýkají, vymyslí
název. Název pokud možno nevystihuje podstatu problému a nelze jím problém
jednoznačně definovat (reinženýring, CRM), aby nebylo na první pohled vidět,
že jde o leštěný prd. K tomu, aby se leštěný prd prodával firmě snadněji,
potřebuje konzultant vzbudit u zadavatele očekávání, že když si ho koupí,
bude to mít pro firmu vysoký přínos.
To se mu obvykle podaří, neboť hned na začátku zahrne své klienty řadou
zfalšovaných a všelijak pokřivených analýz a vývodů. Za tím účelem vytváří
prezentace v Powerpointu, kde se to hemží slovy jako bestprektis a táskfors
a prezentují se vynikající výsledky leštěného prdu. Je zcela pochopitelné,
že převládající negativní důsledky působení leštěných prdů se neprezentují,
nakonec, vždycky se dají svést na špatnou implementaci. Příprava prezentace
a prezentování samotné je zmrdozultantova doména. Jako správný odborník
má modrou košili s červenou kravatou a svou řeč prokládá hojnými anglismy,
neboť vše pak vypadá jaksi více internacionálně a mezinárodní zkušenost
je přece v globalizujícím se světě velice důležitá.
V okamžiku, kdy se zmrdozultantovi podaří vzbudit vysoká očekávání od
výsledků, uzavře s klientem smlouvu a začne produkci svého leštěného prdu.
Přijímá přitom strategii klíštěte, které se přisaje na svého hostitele
a když se dostatečně napilo, samo se pustí a odpadne. (Jako vedlejší produkt
přitom vypustilo do krve hostitele borelie a jiné ochromující nakažlivé
organismy, které se samy šíří a organismus pomalu rozkládají zevnitř.)
Podobně jako klíště zmrdozultant při výrobě leštěného prdu spotřebuje
spoustu vnitřních zdrojů zákazníka, ať už lidských (musí se od nich naučit
něco, čemu moc nerozumí, protože tohle u nich dělal jenom kolega z Holandska
a ten si právě zlomil nohu při lyžování v rakouských Alpách, kam si odskočil
z mítinku ve Vajnu) nebo finančních (částečně na své vysoké honoráře, zčásti
na pozdější implementaci leštěného prdu do zatím ještě vcelku fungující
organizace a další pak obvykle na nápravu škod, které se jí způsobí).
Když už jsou nadměrná očekávání vzbuzena, je třeba je konzistentním
způsobem udržovat a případně postupem času ještě zvyšovat. Samozřejmě,
zmrdozultant se zásadně vyhýbá jakémukoliv bližšímu spojení s implementací
svých leštěných prdů. Až se v budoucnu ukáže, že je všechno vlastně jinak,
bude už dávno přisátý ke zdrojům jiného klienta. A vždy má ihned po ruce
vysvětlení: „My jsme vám to poradili dobře, ale vy jste to špatně implementovali.“
Největší hustota těchto zmrdozultantů bývá ve velkých firmách, které
mají dostatek zdrojů na to, aby je zaplatily a lidí a času na to, aby se
implementací leštěných prdů zabývaly, včetně jejich dalšího leštění a inovací.
Je to zcela přirozené, podívejme se trochu podrobněji, jak k tomu dojde.
Velká firma sídlí v Praze, nabízí v průměru lepší platy a čím je větší,
tím snazší je pro zmrdy volný pohyb ve firemním meziprostoru, kde nehrozí
žádná odpovědnost a nebo pořádná a smysluplná práce. To vede k postupnému
nárůstu hustoty zazmrdování, který je sice nejprve pomalý, ale v čase se
neustále zrychluje. Kritické hodnoty dosáhne koeficient zrychlení růstu
zazmrdovanosti v okamžiku, kdy se první zmrdi instalují do nejvyššího vedení
velké firmy, které se postupně přetvoří ve „zmrdimanagement“, obvykle na
přelomu 2. a 3. stádia zazmrdování.
Zmrdimanagement
Zmrdimanagement má mnoho význačných znaků, podle nichž jej lze rozeznat
od běžného managementu či běžného neschopného managementu. Uvedu alespoň
tři z nich.
Vytváří umělé bariéry
Zmrdimanažer vytváří bariéry toku informací. Snaží se tím získat informační
převahu nad ostatními zmrdimanažery a usnadňuje tím přijetí zfalšovaných
výsledků vlastních aktivit, protože ostatní jeho problematice kvůli diskontinuitě
v přísunu informací nerozumí. Tato tvorba bariér se přirozeným způsobem
rozšíří do celé části organizace, za kterou zmrdimanažer odpovídá. Pokud
je zmrdimanažer členem nejvyššího vedení, vznikají berlínské zdi s ostnatými
dráty a minovými poli kolem celých funkčních organizačních celků. Paradoxně,
i normální lidé se mimoděk zapojují do bratrovražedných válek mezi organizačními
celky. Za důvod nevyhnutelného neúspěchu je jedním celkem vždycky označen
nějaký jiný celek a naopak.
Není schopen sám určit strategii
Zmrdimanagement se vyznačuje tím, že nemá vlastní názor na strategické
otázky týkající se firemního rozvoje a klíčových aktivit. Není už ani schopen
naslouchat odborníkům zevnitř firmy a vydávat jejich názory za vlastní,
protože s nimi už dávno ztratil společný jazyk a témata (zabývá se přece
strategickým řízením společnosti, a ne obyčejnou operativou). Navíc, zmrdimanažer
se bojí, že by tím ztratil tvář, protože strategii přece musí určovat on,
centrální mozek firmy. Musí si proto najmout zmrdozultanty, kteří mají
pro tvorbu strategických doporučení nutně ještě menší předpoklady než on,
protože zmrdimanager se na rozdíl od nich alespoň občas pohybuje v prostředí
své společnosti.
Čas od času zachřestí hřebíky v kýblu
V dobách Gorbačovovy perestrojky koloval vtip, ve kterém se mladý pracovník
ptá svého zkušeného kolegy:
„Prosím tě, co je to vlastně ta pěrestrojka? Jak se co změní?“ Zkušený
kolega nasype hřebíky do kýblu, zvedne jej, zachřestí a zase jej postaví.
„Vidíš?,“ říká. Mladý nechápe: „Vždyť je to pořád kýbl plný hřebíků?“
„No právě. Ale slyšel jsi ten rachot?“ vysvětlí mazák.
Také zmrdimanagement má čas od času potřebu zachřestit ve své organizaci
kýblem. Organizace se změní, ale jediným měřitelným výsledkem změny je
zvýšení počtu nejvyšších zmrdimanažerských míst, které se obsadí dalšími
vysoce postavenými zmrdimanažery, nebo, v současnosti velmi módně, dřívějšími
konzultanty instalovanými do vysoké manažerské pozice ve velké organizaci.
Velký zmrditřesk
A zde přichází dlouho očekávaná chvíle pro velký zmrditřesk. Consulting
je totiž sektor, který chrlí zdaleka ty nejlepší čerstvé zmrdy, vybavené
jazyky, teorií, otrkané v jednání s jinými vysokými manažery, prezentačně
na výši. Zmrdomanažer – bývalý konzultant, se přirozeně chová tak, jak
se v consultingu naučil.
Začne vytvářet nadměrná očekávání. Odtud je jen krůček ke tvorbě zmrdiagendy.
(Agenda pro sebe samu, bez implementačního dopadu. Na jejím konci obvykle
jako výstup vypadne z análního otvoru pajplajny prezentace výsledků zfalšované
analýzy a z ní vyplývající doporučení v Powerpointu.) Ty se však naštěstí
obvykle nikdy nebudou implementovat v této podobě. Implementaci totiž bývalý
zmrdozultant nevěnuje pozornost. Je přece zvyklý, že jeho práce končí prezentací.
Není zvyklý nést odpovědnost za skutečné výsledky. Zmrdiagenda se dále
rychle šíří. Na její řízení je třeba instalovat další podmanažery. Na koho
se tedy obrátí zmrdimanažer, bývalý zmrdozultant? Ano, správně, sáhne do
consultingu.
Rozmach zmrdiagendy připomíná inflační spirálu v Německu po první světové
válce a stadium, které trefně pojmenoval D-FENS „Overbastarding“, se blíží
se vzrůstající rychlostí a jistotou. Koeficient zrychlení růstu zmrdovosti
se dá vyjádřit vzorcem
y = (z.q.)c,
kde z je stupeň zazmrdování, n počet manažerů bývalých
konzultantů na středních stupních a c počet manažerů - bývalých
konzultantů, reklamních nebo jiných agentů v nejvyšším managementu. Pokud
se firma dostane přes určitou hranici tohoto koeficientu, nelze se již
navrátit k normálu bez průchodu stadiem Overbastardingu a s ním spojeného
očistného procesu.
Nejvyšší zmrdimanažer bývalý zmrdozultant navíc obvykle neumí řídit
komplikovanější organizační strukturu. Ještě to nikdy nezkusil a obvykle
mu vůbec její komplexnost nedojde. Normální lidé začínají zpruzeni odcházet.
Pokud byli v manažerské roli, je třeba přijmout další bývalé konzultanty.
Situace se nakonec vyvine tak, že skoro nikdo už nic nedělá, všichni připravují
prezentace a plácají se po zádech, jaká vynikající analytická práce to
byla odvedena.
14.02.2008 Manatus