Toyota je podle statistik prý spolehlivé auto. Fakt? A proč?
Popravdě řečeno jsem se dlouho zdráhal pochopit, proč by zrovna Toyota
měla být spolehlivá. Pozice na vrcholu statistik spolehlivosti německého
TÜV, což je obdoba našich STK, jenže narozdíl od našich STK funkční, jistě
nevznikla náhodou. Můžeme se například zamyslet nad tím, jaká auta se v
Německu používají k čemu. Když se díváte kolem sebe na německých silnicích,
vidíte, že Němci preferují německá auta. Toyota Yaris je pak zcela jasně
druhé až třetí auto do rodiny. A tak zatímco fotrův Opel Vectra běhá denně
sto kilometrů do práce a zpět a ročně ujede 50 tkm, Yarísek se válí v garáži
a vyjíždí jen do Aldi a zpátky s Gertrudou za kniplem, Laufleistung 10.000km
za rok. Modelový Opel má tudíž zhruba pětinásobnou šanci se rozbít. Nevím,
jak dalece statistiky počet najetých km zohledňují. V každém případě model
Avensis, což by byla obdoba Vectry, stojí také proklatě vysoko.
Další, co jsem bral v potaz, byla skutečnost, že automobilky žádná auta
nevyrábějí, ale pouze je poskládají podobně jako Lego. V posledních nějakých
třiceti letech předvýroba a s ní podstatná část know-how migrovala k dodavatelům
automobilek a automobilky samy si ponechaly jen činnost s extrémně vysokou
přidanou hodnotou (např. motorárny, rozhodně žádná hitech) a karosárny
(svařit plechovku je jen o málo těžší než poskládat motor). Dodavatelé
nesou kvalitativní odpovědnost za modulární celky, které do automobilky
dodají a také veškeré závazky, které z toho plynou, včetně nákladů na mediálně
populární stahovací akce. Důsledkem toho je, že dodavatelé mají systémy
jakosti mnohem pokročilejší, než automobilky samotné (například certifikace
systému jakosti podle ISO TS 16949 je u automobilek naprostou výjimkou,
zatímco u dodavatelů skoro pravidlem). Automobilky samotné připomínají
mnohdy říši krále Klacka, co projde tam, by si stěží mohl dovolit i ten
nejzaostalejší dodavatel. Nehodlal jsem například uvěřit, že turečtí montážní
dělníci při kompletaci motorů pro BMW žerou a kouří, dokud jsem to neviděl.
Taková montážní linka na motory pro nákladní Mercedes Actros připomínala
ČKD se vším všudy. Pravděpodobnost, že by Toyota svoje stavebnice montovala
ze součástek dramaticky jiných než montují jiné automobilky jejich stavebnice,
je minimální. Takové exkluzívní součástky by stály hromadu peněz a exkluzivita
je v dnešní době výjimkou, takže Toyota musí podobně jako jiní hráči s
legem používat standardní řešení standardních komponent se standardními
chybami stejnými jako ostatní. Toyota rozhodně není automobilka, která
by exkluzivitu masově využívala, ustupuje od ní i high-end segment.
Protože se zde zabýváme zmrdologií, můžeme rovnou napsat, že za horší
kvalitou evropských aut stojí zmrdismus a vohnoutismus, který Toyota svým
systémem řízení dovedla snad ne přímo eliminovat, ale přinejmenším omezit,
zatímco evropský systém jej provozuje a krmí.
Toyota podobně jako jiné japonské automobilky maximálně využívá lidský
potenciál. Činí tak za použití metod, které se mohou zdát komické a silně
zavání drilem, ale na druhé straně bordelismus západních automobilek zase
zavání socialismem a tak si vyberte menší zlo. Například metoda 5S, která
je asi ze všeho nejkomičtejší, vychází z předpokladu, že když dělník dvacetkrát
za směnu hledá deset vteřin šroubovák mezi ostatním nářadím, ztratí tři
a půl minuty neproduktivní činností a za tu dobu mohl smontovat dvě auta.
Je proto zapotřebí mu nářadí uspořádat tak, aby nikde nic nehledal a nutit
ho, aby toto uspořádání dodržoval. Jiná metoda, která do evropského průmyslu
dorazila jako TPM neboli Total productive maintenance, je založena na tom,
že stroj nejlépe zná ten, kdo jej obsluhuje. Pokud tedy zaznamená něco
nestandardního na jeho fungování, tak na to nemrdá, ale sám zorganizuje
opravu. Pokud ví, že jeho stroj vyžaduje některé servisní zásahy pravidelně,
provede je sám ještě předtím, než vyvstane jejich reálná potřeba. Další
metoda původem z Toyoty spočívá v natažení červeného provázku přes celou
výrobní linku. V případě, že kdokoli z personálu zaznamená kvalitativní
nebo bezpečnostní odchylku od normálu, za provázek zatáhne. Toto právo
má každý a nemusí se nikoho dovolovat. Na jeho konci je vypínač. Linka
je tím odstavena a na stole nějaké odpovědné osoby se rozsvítí světlo.
Poplach je možno negovat, až když je chyba napravena. V evropských podmínkách
cosi takového znamená skoro sociologický problém, s ohledem na mentalitu
"nikoho moc nenasrat", ale ve své podstatě maximálně rozumné opatření vycházející
z přirozeného poznatku, že chybu má největší šanci odhalit ten, kdo má
výrobek právě v ruce a ne nějaký kontrolor v šedém plášti za kancelářským
stolem.
Vůbec vnímání chyby je u Toyoty jiné. Pokud někde nastane chyba, chápou
ji jako podnět ke zlepšení, nikoli jako fakt, za který je třeba někoho
vyplísnit, jak je v evropských podmínkách zvykem. Mám přímo před očima
povýšeného zmrda managera, jak držkuje nějakého hulibrka, že udělal nějakou
banální chybu. Hulibrk ve snaze se příště vyhnout pomrdu udělá vše proto,
aby chybu zamaskoval a chyba latentně žije dál a časem zase udeří. Netřeba
připomínat, že ve finále zmrdské a neprofesionální chování managementu
zatěžuje konečného zákazníka, který odstraňování chyb platí poté ze své
kapsy (viz problém "váha vzduchu" u vznětových motorů VW po r.1997). Statistiky
chyb se běžně zkreslují, problémy se maskují, protože management má stanovené
svoje cíle například v počtu vadných kusů na milión dodaných (ppm) a než
problémy řešit, je lepší pozvat zástupce zákazníka na večeři a nad opékájícím
se vepřem statistiku vyškrtat.
Myslím si, že právě v otevřené komunikaci o problémech je možné hledat
základ pro kvalitativní výhodu Toyoty.
Toyota se snaží nedělat nic zbytečně. Některé díly ve vozech Toyota
jsou více než deset let prosty změn, ačkoli zvenčí vypadají auta zcela
jinak. Když zámek kufru již deset let spolehlivě zamyká v předchozích dvou
generacích automobilu, bude pravděpodobně spolehlivě zamykat i v té třetí
a to bez dětských nemocí, které provázejí nový produkt. Pokud šikmooká
delegace dorazí k dodavateli, jedna z jejich prvních otázek zpravidla nesměřuje
k tomu, kolik a jakých certifikátů má, ale kolik kusů technicky obdobného
výrobku se už prodalo a jaké s ním byly u jiných odběratelů problémy. Výrobu
nových aut ze starých si v posledních letech osvojily i evropské automobilky
- každý třetí rok představí "nový" vůz, ale dodavatelé vědí svoje - totiž
že se pod nově naohýbanými plechy zase skrývají stará osvědčená střeva.
Nadvýroba se v prostředí japonských firem už vůbec netrpí, v Evropě tolik
populární produkce něčeho na sklad se vnímá jako mimořádně trestuhodné
mrhání a prohřešek proti zdravému ekonomickému myšlení.
Toyota působí dojmem, že má nekonečně lidí. Ve skutečnosti pracuje s
menším počtem pracovníků než kterákoli evropská nebo americká automobilka,
ale zato je flexibilně přesouvá do míst, kde je zrovna problém. Samozřejmě
že nároky na zaměstnance v tomto systému rostou. Další zásada spočívá v
tom, že každý musí vědět, co dělá, proč to dělá a co se stane, když to
bude dělat špatně. To vede k zdánlivě zbytečným a drilem zavánějícím každodenním
školením. Také se občas přihodí, že se provede jakási dočasná job rotation
a úředníci se přemístí na výrobní linku, by přišli do kontaktu s produktem
a výrobním procesem. V Německu by cosi podobného neprošlo.
Ze začátku tohle samozřejmě nebral nikdo v Evropě vážně. VW prodával
spoustu aut, jejich kvalitu řídil tím, že chyby vykontroloval, centrální
řízení přebíralo úlohu decentralizovaného, dělník na lince byl degradován
na androida, který má šroubovat a na nic se neptat, protože nejlíp stejně
všechno ví ti nahoře. Nikdo zdánlivě neměl problém a všichni byli štastni.
První reálnou demonstrací japonských metod byl zvrat ekonomické situace
automobilky Porsche v devadesátých letech. Poté vyvstala vlna napodobování
Toyoty, která kulminuje právě nyní. Japonské metody jsou evropskými manažery
přejímány 1:1 a bez rozmyslu podle hesla "co je japonské, musí být dobré".
Když nemocnému rýmou pomohl aspirin, pomůže jistě pacientovi se žloutenkou
také. Zmíněná metoda 5S se například z prostředí japonských dílen nastěhovala
do evropských kanceláří, kde se odzrcadlila v definované poloze sešívaček
a děrovaček. Jejím měřítkem není zvýšení produktivity úředníka, které je
z principu sporné, ale úspora místa ve skříních. Jistý manažer závodu Toyota
v Evropě dokumentoval úspěšný náběh nového modelu tím, že počet zatáhnutí
na červený provázek ve výrobní lince klesl o polovinu; dostal padáka, protože
nic nepochopil. Pokus o spřátelení japonských a evopských metod ukazuje
v celé nahotě neschopnost managementu velkých evropských automobilek vymyslet
něco vlastního, nového a funkčního. Zmrdi prostě vyměnili svůj slovník,
už nechodí do výroby, ale jdou do gemby, netisknou průvodku, ale
kanban, nemají nástěnku, protože mají andon a možná si to
nakonec nemrsknou, ale provedou sepuku. Toyota byla verbálně akceptována
na úrovni pojmů, na úrovni činů skutek utek. Bývalí manažeři Toyoty objíždějí
evropské automobilky s jakousi vlastní show a za velké peníze poskytují
top managementu poznatky, které by se česky daly shrnout pod pojem "zdravý
selský rozum". Zřejmě se přitom dobře baví, protože v socialistické Unii
by implementace takových změn znamenala vyhlášení války odborům a regionálním
politikům a prakticky na ni nikdy nedojde. Další překážkou v zavádění japonského
systému do zazmrdovaných evropských automobilek je, že pomocí jednoduchých a blbovzdorných prostředků a mechanismů
přenáší odpovědnost a rozhodovací pravomoc na nejnižší stupně řízení nebo
dokonce nechává některé procesy, aby se řídily samy (např. řízení výroby
spotřebou). Není proto třeba takového počtu dohlížitelů, koordinátorů,
zastřešovatelů a ostatních hulibrků a to vlastně není v ničím zájmu.
Mám za to, že evropské automobilky boj s japonskou konkurencí nemají
šanci vyhrát. Japonské myšlení ve stylu "denně udělej něco pro firmu",
mnohdy až fanaticky a násilně následované, je v příliš velkém rozporu se socialistickým
"denně něco vomrdej a užívej si pohodlí". Muselo by se změnit strašně moc
věcí i mimo sféru průmyslu.
Toyota se stává pánem na trhu. Uvedením nové generace motorů D4D-II
zasadila ránu poslednímu segmentu, kde ještě VW a PSA vítězil - totiž v
oblasti vznětových motorů pro osobní auta. Nový D4D nechrochtá a nesmrdí
(katalyzátor a partikulární filtr v sérii). Reklama na Avensis s tímto
motorem byla krásným projevem skrytého výsměchu německému managementu ("Má
jen jednu chybu. Že jsme jej nevyvinuli my"). Mezi Němci se zakoupení Toyoty
stává in. Například někteří manažeři firem, které se pokoušejí nechávat
inspirovat Toyota-systémem, si ji kupují proto, aby dali před svým představeným
najevo myšlenkovou konformitu s japonským způsobem uvažování. Helmut-san
se domnívá, že když bude v tom autě dost dlouho sedět, že tomu všemu přijde
tak nějak na kloub.
Osobně se mi současná Toyota nelíbí, narozdíl třeba od Mazdy. Nevzhledná
konzervativní auta, připomínající ledničku na kolech, ve mě evokují vzpomínku
na Opel 80.let a jeho plechové krabice jako Kadett a Ascona. Při detailní
prohlídce Toyoty Aygo, která je na první pohled low-cost a low-tech, jsem
si musel chtě nechtě vzpomenout na trabanta. Přední maska s výstupkem pod
znakem, který připomíná čumák psa, je vrcholem ošklivosti. Než každý den
usedat do auta, které je mi z duše odporné, raději budu riskovat, že se
auto za čtyři roky porouchá s pravděpodobností 15:1 než 20:1. Na statistiky
spolehlivosti tudíž dlabu. Ale - i když se mi ta auta nelíbí, musím přiznat,
že se Toyota chová ke konečným zákazníkům více fér než její konkurence
a nepřenáší v takové míře na zákazníka náklady, které plynou ze zmrdismu
a vohnoutismu uvnitř firmy.
05.11.2005 D-FENS