D-FENS

  Hlavní menukulatý roh
  • Hlavní stránka
  • Statistiky
  • Personalizace
  • Kniha hostů
  • Autoři webu
  • Oldschool D-FENS
  • Chlívek

  •   FAQkulatý roh
  • Jak se stát autorem?

  •   Toplistkulatý roh



    téma * Toyota system a Evropa
    Vydáno 06. 11. 2005 (17335 přečtení)

    Toyota je podle statistik prý spolehlivé auto. Fakt? A proč?

    Popravdě řečeno jsem se dlouho zdráhal pochopit, proč by zrovna Toyota měla být spolehlivá. Pozice na vrcholu statistik spolehlivosti německého TÜV, což je obdoba našich STK, jenže narozdíl od našich STK funkční, jistě nevznikla náhodou. Můžeme se například zamyslet nad tím, jaká auta se v Německu používají k čemu. Když se díváte kolem sebe na německých silnicích, vidíte, že Němci preferují německá auta. Toyota Yaris je pak zcela jasně druhé až třetí auto do rodiny. A tak zatímco fotrův Opel Vectra běhá denně sto kilometrů do práce a zpět a ročně ujede 50 tkm, Yarísek se válí v garáži a vyjíždí jen do Aldi a zpátky s Gertrudou za kniplem, Laufleistung 10.000km za rok. Modelový Opel má tudíž zhruba pětinásobnou šanci se rozbít. Nevím, jak dalece statistiky počet najetých km zohledňují. V každém případě model Avensis, což by byla obdoba Vectry, stojí také proklatě vysoko.

    Další, co jsem bral v potaz, byla skutečnost, že automobilky žádná auta nevyrábějí, ale pouze je poskládají podobně jako Lego. V posledních nějakých třiceti letech předvýroba a s ní podstatná část know-how migrovala k dodavatelům automobilek a automobilky samy si ponechaly jen činnost s extrémně vysokou přidanou hodnotou (např. motorárny, rozhodně žádná hitech) a karosárny (svařit plechovku je jen o málo těžší než poskládat motor). Dodavatelé nesou kvalitativní odpovědnost za modulární celky, které do automobilky dodají a také veškeré závazky, které z toho plynou, včetně nákladů na mediálně populární stahovací akce. Důsledkem toho je, že dodavatelé mají systémy jakosti mnohem pokročilejší, než automobilky samotné (například certifikace systému jakosti podle ISO TS 16949 je u automobilek naprostou výjimkou, zatímco u dodavatelů skoro pravidlem). Automobilky samotné připomínají mnohdy říši krále Klacka, co projde tam, by si stěží mohl dovolit i ten nejzaostalejší dodavatel. Nehodlal jsem například uvěřit, že turečtí montážní dělníci při kompletaci motorů pro BMW žerou a kouří, dokud jsem to neviděl. Taková montážní linka na motory pro nákladní Mercedes Actros připomínala ČKD se vším všudy. Pravděpodobnost, že by Toyota svoje stavebnice montovala ze součástek dramaticky jiných než montují jiné automobilky jejich stavebnice, je minimální. Takové exkluzívní součástky by stály hromadu peněz a exkluzivita je v dnešní době výjimkou, takže Toyota musí podobně jako jiní hráči s legem používat standardní řešení standardních komponent se standardními chybami stejnými jako ostatní. Toyota rozhodně není automobilka, která by exkluzivitu masově využívala, ustupuje od ní i high-end segment.

    Protože se zde zabýváme zmrdologií, můžeme rovnou napsat, že za horší kvalitou evropských aut stojí zmrdismus a vohnoutismus, který Toyota svým systémem řízení dovedla snad ne přímo eliminovat, ale přinejmenším omezit, zatímco evropský systém jej provozuje a krmí.

    Toyota podobně jako jiné japonské automobilky maximálně využívá lidský potenciál. Činí tak za použití metod, které se mohou zdát komické a silně zavání drilem, ale na druhé straně bordelismus západních automobilek zase zavání socialismem a tak si vyberte menší zlo. Například metoda 5S, která je asi ze všeho nejkomičtejší, vychází z předpokladu, že když dělník dvacetkrát za směnu hledá deset vteřin šroubovák mezi ostatním nářadím, ztratí tři a půl minuty neproduktivní činností a za tu dobu mohl smontovat dvě auta. Je proto zapotřebí mu nářadí uspořádat tak, aby nikde nic nehledal a nutit ho, aby toto uspořádání dodržoval. Jiná metoda, která do evropského průmyslu dorazila jako TPM neboli Total productive maintenance, je založena na tom, že stroj nejlépe zná ten, kdo jej obsluhuje. Pokud tedy zaznamená něco nestandardního na jeho fungování, tak na to nemrdá, ale sám zorganizuje opravu. Pokud ví, že jeho stroj vyžaduje některé servisní zásahy pravidelně, provede je sám ještě předtím, než vyvstane jejich reálná potřeba. Další metoda původem z Toyoty spočívá v natažení červeného provázku přes celou výrobní linku. V případě, že kdokoli z personálu zaznamená kvalitativní nebo bezpečnostní odchylku od normálu, za provázek zatáhne. Toto právo má každý a nemusí se nikoho dovolovat. Na jeho konci je vypínač. Linka je tím odstavena a na stole nějaké odpovědné osoby se rozsvítí světlo. Poplach je možno negovat, až když je chyba napravena. V evropských podmínkách cosi takového znamená skoro sociologický problém, s ohledem na mentalitu "nikoho moc nenasrat", ale ve své podstatě maximálně rozumné opatření vycházející z přirozeného poznatku, že chybu má největší šanci odhalit ten, kdo má výrobek právě v ruce a ne nějaký kontrolor v šedém plášti za kancelářským stolem.

    Vůbec vnímání chyby je u Toyoty jiné. Pokud někde nastane chyba, chápou ji jako podnět ke zlepšení, nikoli jako fakt, za který je třeba někoho vyplísnit, jak je v evropských podmínkách zvykem. Mám přímo před očima povýšeného zmrda managera, jak držkuje nějakého hulibrka, že udělal nějakou banální chybu. Hulibrk ve snaze se příště vyhnout pomrdu udělá vše proto, aby chybu zamaskoval a chyba latentně žije dál a časem zase udeří. Netřeba připomínat, že ve finále zmrdské a neprofesionální chování managementu zatěžuje konečného zákazníka, který odstraňování chyb platí poté ze své kapsy (viz problém "váha vzduchu" u vznětových motorů VW po r.1997). Statistiky chyb se běžně zkreslují, problémy se maskují, protože management má stanovené svoje cíle například v počtu vadných kusů na milión dodaných (ppm) a než problémy řešit, je lepší pozvat zástupce zákazníka na večeři a nad opékájícím se vepřem statistiku vyškrtat.

    Myslím si, že právě v otevřené komunikaci o problémech je možné hledat základ pro kvalitativní výhodu Toyoty.

    Toyota se snaží nedělat nic zbytečně. Některé díly ve vozech Toyota jsou více než deset let prosty změn, ačkoli zvenčí vypadají auta zcela jinak. Když zámek kufru již deset let spolehlivě zamyká v předchozích dvou generacích automobilu, bude pravděpodobně spolehlivě zamykat i v té třetí a to bez dětských nemocí, které provázejí nový produkt. Pokud šikmooká delegace dorazí k dodavateli, jedna z jejich prvních otázek zpravidla nesměřuje k tomu, kolik a jakých certifikátů má, ale kolik kusů technicky obdobného výrobku se už prodalo a jaké s ním byly u jiných odběratelů problémy. Výrobu nových aut ze starých si v posledních letech osvojily i evropské automobilky - každý třetí rok představí "nový" vůz, ale dodavatelé vědí svoje - totiž že se pod nově naohýbanými plechy zase skrývají stará osvědčená střeva. Nadvýroba se v prostředí japonských firem už vůbec netrpí, v Evropě tolik populární produkce něčeho na sklad se vnímá jako mimořádně trestuhodné mrhání a prohřešek proti zdravému ekonomickému myšlení.

    Toyota působí dojmem, že má nekonečně lidí. Ve skutečnosti pracuje s menším počtem pracovníků než kterákoli evropská nebo americká automobilka, ale zato je flexibilně přesouvá do míst, kde je zrovna problém. Samozřejmě že nároky na zaměstnance v tomto systému rostou. Další zásada spočívá v tom, že každý musí vědět, co dělá, proč to dělá a co se stane, když to bude dělat špatně. To vede k zdánlivě zbytečným a drilem zavánějícím každodenním školením. Také se občas přihodí, že se provede jakási dočasná job rotation a úředníci se přemístí na výrobní linku, by přišli do kontaktu s produktem a výrobním procesem. V Německu by cosi podobného neprošlo.

    Ze začátku tohle samozřejmě nebral nikdo v Evropě vážně. VW prodával spoustu aut, jejich kvalitu řídil tím, že chyby vykontroloval, centrální řízení přebíralo úlohu decentralizovaného, dělník na lince byl degradován na androida, který má šroubovat a na nic se neptat, protože nejlíp stejně všechno ví ti nahoře. Nikdo zdánlivě neměl problém a všichni byli štastni. První reálnou demonstrací japonských metod byl zvrat ekonomické situace automobilky Porsche v devadesátých letech. Poté vyvstala vlna napodobování Toyoty, která kulminuje právě nyní. Japonské metody jsou evropskými manažery přejímány 1:1 a bez rozmyslu podle hesla "co je japonské, musí být dobré". Když nemocnému rýmou pomohl aspirin, pomůže jistě pacientovi se žloutenkou také. Zmíněná metoda 5S se například z prostředí japonských dílen nastěhovala do evropských kanceláří, kde se odzrcadlila v definované poloze sešívaček a děrovaček. Jejím měřítkem není zvýšení produktivity úředníka, které je z principu sporné, ale úspora místa ve skříních. Jistý manažer závodu Toyota v Evropě dokumentoval úspěšný náběh nového modelu tím, že počet zatáhnutí na červený provázek ve výrobní lince klesl o polovinu; dostal padáka, protože nic nepochopil. Pokus o spřátelení japonských a evopských metod ukazuje v celé nahotě neschopnost managementu velkých evropských automobilek vymyslet něco vlastního, nového a funkčního. Zmrdi prostě vyměnili svůj slovník, už nechodí do výroby, ale jdou do gemby, netisknou průvodku, ale kanban, nemají nástěnku, protože mají andon a možná si to nakonec nemrsknou, ale provedou sepuku. Toyota byla verbálně akceptována na úrovni pojmů, na úrovni činů skutek utek. Bývalí manažeři Toyoty objíždějí evropské automobilky s jakousi vlastní show a za velké peníze poskytují top managementu poznatky, které by se česky daly shrnout pod pojem "zdravý selský rozum". Zřejmě se přitom dobře baví, protože v socialistické Unii by implementace takových změn znamenala vyhlášení války odborům a regionálním politikům a prakticky na ni nikdy nedojde. Další překážkou v zavádění japonského systému do zazmrdovaných evropských automobilek je, že pomocí jednoduchých a blbovzdorných prostředků a mechanismů přenáší odpovědnost a rozhodovací pravomoc na nejnižší stupně řízení nebo dokonce nechává některé procesy, aby se řídily samy (např. řízení výroby spotřebou). Není proto třeba takového počtu dohlížitelů, koordinátorů, zastřešovatelů a ostatních hulibrků a to vlastně není v ničím zájmu.

    Mám za to, že evropské automobilky boj s japonskou konkurencí nemají šanci vyhrát. Japonské myšlení ve stylu "denně udělej něco pro firmu", mnohdy až fanaticky a násilně následované, je v příliš velkém rozporu se socialistickým "denně něco vomrdej a užívej si pohodlí". Muselo by se změnit strašně moc věcí i mimo sféru průmyslu.
     
    Toyota se stává pánem na trhu. Uvedením nové generace motorů D4D-II zasadila ránu poslednímu segmentu, kde ještě VW a PSA vítězil - totiž v oblasti vznětových motorů pro osobní auta. Nový D4D nechrochtá a nesmrdí (katalyzátor a partikulární filtr v sérii). Reklama na Avensis s tímto motorem byla krásným projevem skrytého výsměchu německému managementu ("Má jen jednu chybu. Že jsme jej nevyvinuli my"). Mezi Němci se zakoupení Toyoty stává in. Například někteří manažeři firem, které se pokoušejí nechávat inspirovat Toyota-systémem, si ji kupují proto, aby dali před svým představeným najevo myšlenkovou konformitu s japonským způsobem uvažování. Helmut-san se domnívá, že když bude v tom autě dost dlouho sedět, že tomu všemu přijde tak nějak na kloub.

    Osobně se mi současná Toyota nelíbí, narozdíl třeba od Mazdy. Nevzhledná konzervativní auta, připomínající ledničku na kolech, ve mě evokují vzpomínku na Opel 80.let a jeho plechové krabice jako Kadett a Ascona. Při detailní prohlídce Toyoty Aygo, která je na první pohled low-cost a low-tech, jsem si musel chtě nechtě vzpomenout na trabanta. Přední maska s výstupkem pod znakem, který připomíná čumák psa, je vrcholem ošklivosti. Než každý den usedat do auta, které je mi z duše odporné, raději budu riskovat, že se auto za čtyři roky porouchá s pravděpodobností 15:1 než 20:1. Na statistiky spolehlivosti tudíž dlabu. Ale - i když se mi ta auta nelíbí, musím přiznat, že se Toyota chová ke konečným zákazníkům více fér než její konkurence a nepřenáší v takové míře na zákazníka náklady, které plynou ze zmrdismu a vohnoutismu uvnitř firmy.
     


    05.11.2005 D-FENS

     

    [Akt. známka: 1,32] 1 2 3 4 5

    ( Celý článek | Autor: D-FENS | Komentářů: 155 | Informační e-mailVytisknout článek )

    TOPlist

    Web site powered by phpRS V kodu tohoto webu byly pouzity casti z phpRS - redakčního systému napsaného v PHP jazyce.